Arvio kirjasta Enterprise Architecture as Strategy

Luin Jeanne W. Rossin, Peter Weillin ja David Robertsonin kirjoittaman kirjan Enterprise Architecture as Strategy jo jokunen aika sitten, mutta ehdin vasta nyt kirjoittamaan siitä arvioni. Mielestäni se on toistaiseksi paras vastaan tullut kokonaisarkkitehtuuria käsittelevä kirja, joten minun on suorastaan päästävä kommentoimaan sitä tänne.

Referoin tähän kirjan pääpiirteet ja omia kommenttejani niistä.

Kaikki alkaa kunnollisen perustan rakentamisesta. Jotta strategian saa toimeenpantua käytäntöön, täytyy organisaatiolla olla ensin toimeenpanoalustan perusta kunnossa. Kirjassa ruoditaan kysymystä, mistä tietää, ettei kaikki ole kunnossa ja tällaisiksi indikaattoriksi esitetään mm. eri yksiköt antavat samoihin asiakkaiden kysymyksiin erilaisia vastauksia, asiat tapahtuvat hyvin jähmeästi, IT on jatkuva pullonkaula, samaa liiketoimintaprosessia suoritetaan eri yksiköissä eri järjestelmillä, perusteltujen päätöksien tekemiseen tarvittavaa tietoa ei ole saatavilla, ihmiset käyttävät ison osan ajastaan tiedon muuntamiseen paikasta toiseen, isot pomot välttelevät keskustelemasta IT-asioista, kukaan ei oikein tiedä saadaanko IT-investoinneille vastinetta.

Miten sitten rakentaa toimiva perusta strategian toteuttamiseksi? Kirjoittajat perustelevat case tarinoiden avulla, että onnistuakseen strategian toteuttamisessa organisaation täytyy luoda toimiva operointimalli, yritysarkkitehtuuri sekä ratkaista henkilöstön sitouttaminen.

Omat kokemukseni ainakin täsmäävät siinä, ettei kaksi kolmestakaan tunnu riittävän. Hyvän johtamisen ja sitoutuneen henkilöstön tilanteessa resursseja tuhlaantuu samojen asioiden parissa, jos kokonaisarkkitehtuuri ei ole kunnolla hallinnassa. Liian usein vastaan tulee organisaatioita, joissa ongelmat kulminoituvat johtamiseen, vaikka henkilöstö on motivoitunutta ja kokonaisuuskin on hallussa.

Kirjoittajien mukaan ensimmäinen askel matkalla kohti toimivaa strategian toimeenpanoalustaa on määritellä organisaation operointimalli. Tässä keskeistä on ymmärtää minkälaisessa toimintaympäristössä organisaatio, tai organisaation osa toimii. Kirjassa toimintaympäristön keskeisiksi ulottuvuuksiksi määritellään liiketoimintaprosessien integraatio ja standardointi, joiden perusteella prosessit jaetaan nelikenttään:

lt. pros. hyvin integr.      koordinointi              yhdistäminen

lt. pros. vähän integr.     diversifiointi             replikointi

                                    lt. pros. vähän stand.  lt. pros. tiukasti stand.

Diversifioinnin toimintaympäristössä prosessit osaset ovat itsenäisiä ja ne käyttävät yhteistiä jaettuja palveluja. Koordinoinnin toimintaympäristössä prosesseilla on jatkuva yhteys jaettuun dataan. Replikoinnin toimintaympäristössä prosesseilla on standardoidut rajapinnat. Yhdistämisen toimintaympäristössä prosessit ovat standardoituja ja integroituja. Operointimallin soveltaminen erilaisiin toimintaympäristöihin tulee tehdä organisaatioon sovittaen kiinnittäen erityistä huomiota organisaation tavoitetilaan.

Mielestäni jo yksittäisen organisaation sisällä näitä prosessien toimintaympäristön eroavuuksia tulee miettiä huolella. Kovin usein keskitytään vain mahdollisimman kustannustehokkaaseen toiminnan organisointiin, eikä välttämättä ole mietitty hyötyjä, joita vähemmän standardoiduilla prosesseilla voidaan saavuttaa.

Seuraavaksi askeleeksi kirjoittajat ehdottavat operointimallin toteuttamista yritysarkkitehtuurin avulla. Heidän mukaan yritysarkkitehtuurin ydin on tunnistaa prosessit, data, teknologiat ja asiakasrajapinnat, joiden avulla vision operointimallista tehdään todellisuutta. Tästä he käyttävät nimitystä yrityksen ydinmalli. Siinä on tärkeä ymmärtää, että yritysarkkitehtuuri on organisaatiokohtainen ja hyvin erilainen erilaisissa operointimalleissa. Nelikentän yhdistämisen toimintaympäristössä täytyy keskittyä operointimallissa teknologian linkittämiseen ja prosessien automatisointiin. Tämä vaatii avainasiakasseg-mentoinnin, ydindatan ja -teknologioiden tunnistamista yritysarkkitehtuurissa. Diversifioinnin toimintaympäristössä operointimallin ytimenä on jaetut palvelut, ja economics of scale näissä. Tämä vaatii yritysarkkitehtuurilta yhteisiä palveluja, standardoituja prosesseja ja dataa niiltä osin kun ne ovat jaettujen palveluiden piirissä. Koordinoinnin toimintaympäristössä keskeistä on yhteinen (asiakas)data, ei standardoidut tuotteet. Tällöin täytyy linkittää prosessit, ydindata ja jaetut asiakkaat. Yritysarkkitehtuurin fokuksessa ovat ne teknologiat, jotka mahdollistavat pääsyn ydindataan. Replikoinnin toimintaympäristössä operointimallin keskeisenä tekijänä ovat standardoidut prosessit, joita tuetaan automatisoiduilla teknologisilla ratkaisuilla. Tämän lisäksi yritysarkkitehtuurissa tulee kiinnittää huomiota mahdollisiin yksikkökohtaisiin datakokonaisuuksiin ja asiakkaisiin.

Mielestäni koko yritysarkkitehtuurin kannalta keskeisin kysymys on, miten saada ylin johto mukaan sen rakentamiseen. Tähän kirjan kirjoittajat ehdottavat erilaisia toimintamalleja mm. it fasilitoimaan johtajien keskustelua, it johto suunnittelee ydinmallin, jonka avulla avataan keskestelu ylimmän johdon kanssa.

Seuraavaksi askeleeksi kirjassa tarjotaan yritysarkkitehtuurin kypsyystason nostoa. Kirjan kypsyystasot eivät mene yksiin olemassa olevien mallien kanssa, vaan ovat paljon käytännönläheisempiä ja itseään selittävämpiä. Näitä ovat siiloarkkitehtuuri, teknisiin standardeihin pohjautuva arkkitehtuuri, optimoitu ydin arkkitehtuuri sekä liiketoiminnan mukaan modularisoitu arkkitehtuuri. Kirjan mukaan tasolta toiselle nousemisessa oleellisinta on organisaation oppiminen. Tähän ehdotetaan askelmerkeiksi

1. strategisiin prosesseihin keskittymistä
2. inkrementaalisesti etenemistä
3. monimutkaisuuden huomiointia (arkkitehtuuria on monella tasolla ja sitä voi katsoa joka tasolla eri näkökulmista)
4. arkkitehtuurikyvykkyyden rakentamista organisaation sisälle
5. liiketoiminnan modularisointiin tähtäämistä

Organisaation tulisi hyödyntää oppejaan ja rakentaa arkkitehtuuria projekti kerrallaan.

Kirjan mukaan hallintakeinot eri kypsyisissä arkkitehtuureissa on erilaiset. Alimmalla kypsyystasolla keinoiksi voi kelvata bisnes caset ja standardoitu projektin hallinta. Seuraavalle tasolle kirja ehdottaa hallintakeinoiksi keskitettyä it:tä, joka voi koostua esim. it johtoryhmästä, keskitetystä budjetinhallinnasta koko organisaation tasoisille applikaatioille sekä infran uusimisprosessista; standardoitua teknologiaa, joka voi koostua esim. muodollisesta arkkitehtuurin noudattamisprosessista, arkkitehtien liittämisestä projektitiimeihin, kuvatusta arkkitehtuurin poikkeamisprosessista, keskitetystä standardointitiimistä. Tasolla kolme arkkitehtuurin hallintakeinoiksi kirja ehdottaa organisaation laajuisia prosessin omistajia, kokonaisarkkitehtuurin perusperiaatteiden ohjeistamista, projektitiimien ohjausta, ylimmän johdon sitouttamista yritystarkkitehtuuriin, sekä it hankejohtamisen kehittämistä. Ylimmällä tasolla arkkitehtuurin hallintavälineitä ovat kirjan mukaan ydinmalli, toteutusprojektien jälkeinen arviointi, muodollinen ’tutkimus ja sopeuttamis’-prosessi sekä kokoaikainen EA-tiimi.

Kirja esittää parhaiksi keinoiksi arkkitehtuurin kypsyyden nostamisessa ylimmän johdon osallistumisen ja arkkitehtuurin liittämisen osaksi projektimetodiikkaa. Tällä, kypsemmällä arkkitehtuurilla, on myös kirjan mukaan vaikutus tietohallintojohtajan rooliin. Roolissa vaaditaan aikaisempien teknisten osaamisten sijaan enemmän liiketoimintaosaamista ja kypsemmillä tasoilla jo innovointia.

IT sitouttamisen malliin kirjassa ehdotetaan kolmea peruskeinoa. It governancen eli hyvän tietohallintotavan käyttöön ottamista, joka auttaa vastuuttamista ja päätöksien tekemistä. Projektihallinnan kehittämistä, jolloin saadaan selkeämmät tuotokset ja parempi näkyvyys projektien aikana. Lisäksi tarvitaan jonkinlainen linkitysmekaniikka, jolla prosessit ja päätöksenteko pystytään linkittämään insentiiveihin ja projekteihin. Kirjan mukaan hyvä sitouttamismalliin liittyy selkeitä, toimintaan sidottuja tavoitteita, motivointi yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi, toimeenpanovaltuudet, varhainen poikkeamiin puuttuminen sekä läpinäkyvyys, säännöllisyys ja kaksisuuntaisuus.

Itse näen tärkeänä, että sitouttamismallin tavoitteet liittyvät kokonaisuuden kehittämiseen, eikä tilanteisiin joissa kannustetaan osaoptimointiin.

Vielä kirjassa opastetaan, miten yritysarkkitehtuuria käytetään ulkoistusten ohjaamiseen. Siinä esitellään kolme erityyppistä ulkoistussuhdetta, strateginen partneruus, jolloin suhteen vaikutus pitäisi näkyä viimeisen viivan alla, liitto, jolloin keskitytään lähinnä projektien onnistumiseen sekä transaktiosuhde, jotka perustuvat transaktiokustannuksiin ja/tai -laatuun. Kukin näistä erilaisista ulkoistussuhteista on perusteltua tietyn tyyppisissä toimintaympäristöissä ja tietyillä arkkitehtuurin kypsyyksillä.

Viimeisissä luvuissa kirja pohtii mitä alalla tapahtuu seuraavaksi. Tässä luvussa esitellään mielenkiintoisia ajatuksia itse itseään säätelevien moduulien verkostoista, joilla hoidetaan bisnessääntöjä, bisnesprosesseja, dataa, rajapintoja, tietoturvaa ja kytkentäsääntöjä. Kirja huomio johtamisen suuren merkityksen esitetyille malleille ja esittää mainioita symptoomia huonosta johtamisesta.

Suosittelen vahvasti kirjan lukemista. Mutta vaikka et ehtisi sitä tehdä, kannattaa näitä kirjassa esitettyjä yritysarkkitehtuurin kehittämisen 10:tä perusprinsiippiä kuitenkin pohtia.

1. sitouta

2. aloita muutos johdosta ja poista esteet

3. kehitä ydintä - vaikka kokeillen

4. käytä arkkitehtuuria kompassina ja sitouttamisvälineenä

5. älä hyppää vaiheiden yli

6. toteuta perustaa projekti kerrallaan

7. älä tee yksin - ulkoista

8. investoi ihmisiin

9. palkitse yritystason ajattelusta

10. valtuuta työntekijöitä perustalla toimeenpanemiselle