• Riskianalyysi

    Turvaa organisaatioille suuressa epidemiakriisissä

Riskianalyysi organisaatioiden turvana suuressa epidemiakriisissä

Maailmaa ravisteleva koronavirusaalto vaikuttaa organisaatioihin kautta maailman voimakkaasti ja nopeasti. Pitkän tähtäimen seurauksia voidaan tässä alati muuttuvassa tilanteessa vain arvailla, mutta organisaatiokohtaisia mahdollisia riskejä voidaan kuitenkin pyrkiä ennustamaan ja hallinnoimaan huolellisesti toteutetulla riskianalyysilla.

”Mahdottomat” riskit riskianalyysissä

Maailmanlaajuinen virusepidemia on ollut yksi suurimmista uhkista useimmilla jatkuvuus- tai valmiussuunnittelua harjoittaneilla organisaatioilla vuoden 2003–2004 lintuinfluenssaepidemiasta lähtien. Riskianalyysissä vaikutus on yleensä merkitty ylimpään luokkaan ja todennäköisyys vastaavasti alimpaan luokkaan.  Arvio voi olla muodollisesti oikein, mutta paljastaa kaksi merkittävää riskianalyysiin liittyvää ongelmaa:

  • Riskien vaikutuksen asteikot loppuvat käytännössä aina kesken, jolloin vaikutukseltaan valtavat riskit eivät erotu joukosta riittävästi. Jos käytetään ajankohtaista esimerkkiä ja ajatellaan tautiriskejä Suomen kannalta, niin varmasti kaikki ajattelevat, että 500 suomalaisen kuoleman aiheuttava uusi epidemia on erittäin vakava riski. Jos se on vakava riski, miten määritellään 5 000 ihmisen kuoleman aiheuttava riski? Nykyinen COVID-19-epidemia tulee Suomen oloissa todennäköisesti aiheuttamaan kuolemantapausten lisäksi taloudellisen taantuman sekä konkurssiaallon. 
  • Riskin pieni todennäköisyys ei merkitse sitä, että se ei voi toteutua. Edellinen äärimmäisen vakava pandemia oli espanjantauti hieman yli sata vuotta sitten, joten voisi ajatella, että vuositasolla uuden erittäin vakavan pandemian ilmestymisen todennäköisyys on vain 1 prosentin suuruusluokkaa. Pienestä todennäköisyydestä huolimatta riski osui kohdallemme vuonna 2020.


Oikea tapa kohdella vaikutukseltaan valtavia riskejä

Miten yllä kuvatut ongelmat sitten pitäisi ottaa huomioon? Lähtökohtaisesti riskinanalyysi kannattaa pyrkiä pitämään mahdollisimman yksinkertaisena, jotta saadaan varmistettua sen toimivuus koko organisaatiossa. Riskien merkitystä arvioitaessa täytyy riskin vaikutusta painottaa enemmän kuin todennäköisyyttä. Visuaalisesti esitettynä tämä tarkoittaa sitä, että riskitasokaavio ei ole symmetrinen vaikutuksen ja todennäköisyyden suhteen, vaan vaikutus dominoi suhteessa todennäköisyyteen.

Havainnekaavio riskin vaikutuksesta:

Jos riskitaso halutaan laskea lukuna vaikutuksen ja todennäköisyyden funktiona, voidaan käyttää esimerkiksi seuraavanlaista kaavaa: riskitaso = vaikutus*vaikutus*todennäköisyys.

Toinen menettelytapa on, että vaikutukseltaan suurimpiin riskeihin laaditaan normaalia tarkempi ja kattavampi varautumismenettely.

Seurannaisriskeihin varautuminen

Seurannaisriskillä tarkoitetaan riskiä, jonka syy tai laukaiseva tekijä on jonkin muun riskin toteutumisen aiheuttama vaikutus. Nykyisessä tilanteessa seurannaisriski on esimerkiksi useiden avainhenkilöiden äkillinen menettäminen. Seurannaisriskejä voi kuitenkin olla valtavasti, joten miten suunnata fokus tärkeimpiin kohteisiin?

Järjestelmällinen tapa lähestyä seurannaisriskejä on analysoida alkuperäisen riskin vaikutusta alkuperäisen riskienhallinta- tai jatkuvuussuunnitelman varajärjestelyiden toteuttamiseen tai niihin liittyviin oletuksiin. Esimerkkitilanne tällaisesta voisi olla varahenkilöjärjestelyt työpaikoilla, joissa vaaditaan fyysistä läsnäoloa, mikä voi nopeasti osoittautua mahdottomiksi toteuttaa karanteenijärjestelyiden takia. Vaikka varahenkilö ei olisikaan karanteenissa, voi joukkoliikenteessä ilmetä merkittäviä ongelmia – tai kenties varahenkilö ei uskalla tulla työpaikalle. Kyseessä on riskienhallintasuunnitelmien ”koeponnistus” tilanteessa, jossa useimmat tai jopa kaikki normaalitilan oletukset täytyy kyseenalaistaa.

Tämä toimintalogiikka soveltuu

  • varsinkin sellaisiin riskeihin, joiden toteutumiseen organisaatio ei omalla toiminnallaan juurikaan voi vaikuttaa
  • muihinkin riskeihin niiltä osin, kun organisaatio ei voi niihin vaikuttaa. Esimerkiksi avainhenkilökato kriisitilanteessa voi johtua joissakin tapauksissa organisaation epäonnistuneesta tiedottamisesta, mitä  voidaan tietysti hallita suoraan organisaation omalla toiminnalla.